Kehitysympäristö puolustusteknologian innovaatioille

Puolustusteollisuuden yritys Millog on Puolustusvoimien strateginen kumppani ylläpitämällä sekä Puolustusvoimien että huoltovarmuuskriittisten organisaatioiden kalustoa.

Millog mahdollistaa innovaatioiden kehitystyön asiakkailleen. Se myös tukee Puolustusvoimia uusien teknologioiden hankinnoissa. Syy on selvä: aiemmista jopa vuosia kestäneistä puolustusteollisuuden hankintaprosesseista siirrytään huomattavasti nopeampiin hankintoihin. Tämä on ollut yksi Ukrainassa käytävän sodan seuraus.

”Kansainvälisesti puolustusvoimat tarvitsevat nopeasti tietoa uusista innovaatioista, jotta ne voivat ottaa niitä operatiiviseen käyttöön. Tätä työtä teemme Define-yhteistyöverkostossa (Defence Innovation Network Finland) Riihimäellä”, Millogin Viranomaiset ja Teollisuus -toimialan johtaja Toni Piispa kertoo.

Hänen tehtäviinsä kuuluu ylläpitopalveluiden toimittaminen muiden maiden, kuten Ruotsin, puolustusvoimille. Myös huoltovarmuuskriittisen teollisuuden käytettävyyteen liittyvät ylläpitopalvelut sekä puolustusteollisuuden kehityshankkeiden tukeminen kuuluvat hänelle.

”Olemme perustaneet Riihimäelle testauskeskuksen, jossa alan yritykset voivat testata verkkoratkaisujaan ja ohjelmistojaan puolustusalan vaatimuksia vasten”, Piispa sanoo.

Millog toimii Define-ekosysteemissä sillanrakentajana puolustusvoimien ja puolustusteollisuuden välillä tarjoten testauspalveluita kotimaisille ja kansainvälisille yrityksille kuten NATO:n Diana -kiihdyttämöissä oleville start upeille.

”Define on antanut meille paljon kansainvälistä yhteistyötä Naton Dianan myötä. Pyrimme saamaan Nato Diana -testikeskuksen statuksen, joka vielä vahvistaisi asemaamme.”

Tiivis NATO-yhteys

Millogin toiminta Define-ekosysteemissä liittyy osaltaan Suomen kesäkuussa ratifioiman Naton toimintasuunnitelmaan kaksoiskäyttöteknologioiden ja innovaatioiden nopeasta käyttöönotosta (Rapid Adoption Action Plan, RAAP). Sen tavoitteena on saada uudet teknologiat nykyistä nopeammin operatiiviseen käyttöön.

”Define-testausympäristö tukee suoraan Naton RAAP-hanketta. Sieltä tulee valmiiksi testattuja tuotteita Naton puolustusvoimien käyttöön”, Piispa sanoo.

Millog testaa Puolustusvoimien hankkimien ohjelmistojen kyberturvallisuuden ja niiden yhteensopivuuden olemassa olevien tietojärjestelmien kanssa ennen kuin uudet ohjelmistot otetaan käyttöön.

Testauksen myötä Millogilla on tarkka tieto ohjelmistojen vaatimuksista. Niinpä se voi Riihimäen testiympäristössä hyödyntää tätä tietoa myös niiden ohjelmistojen kanssa, joita yritykset ovat vasta kehittämässä.

Hyötyä kaikille tahoille

Puolustusvoimat saavat Define-testikeskuksen ansiosta tietoa tulossa olevista innovaatioista jo niiden tuotekehitysvaiheessa. Testikeskuksen ainutlaatuisuus korostuu, koska missään muualla laitteita ja ohjelmistoja ei voida testata suoraan Puolustusvoimien vaatimuksia vastaan.

Start up -yritys voi testata testiympäristössä esimerkiksi dronen ohjelmistorajapinnan yhteensopivuutta Puolustusvoimien tai Naton vaatimuksiin sopivaksi. Ohjelmistolle voidaan antaa testisertifikaatti, joka helpottaa tuotteen myyntiä eri maiden puolustusvoimille. Testisertifikaatti voi myös helpottaa rahan saamista sijoittajilta tuotteen jatkokehitykseen.

Startupeille testaustoiminta on Piispan mukaan ensiarvoisen tärkeää, sillä pienten kasvuyritysten on ollut aiemmin vaikeaa päästä keskustelemaan innovaatioistaan Puolustusvoimien kanssa.

”Pääasia on se, että saamme testitoiminnalla nopeasti tietoa uusista teknologioista Suomen ja muiden maiden puolustusvoimille”, Pispa korostaa.

Define-testiympäristö on saanut hyvän vastaanoton ja sitä on jo nyt tarve laajentaa. Lisäpainetta tuo tammikuussa 2026 Diana-verkostoon tulevat uudet 150 yritystä.

Millog on mukana myös pohjoismaisessa innovaatioyhteistyössä ODIN-verkoston (Organisation for Defence Innovation in the Nordics) kautta. Se vie puolustusalan yhteistyön aivan uudelle tasolle.

Testaus vaatii rahaa, yhden tuotteen testaaminen voi maksaa tuhansia tai jopa kymmeniä tuhansia. Puolustusmäärärahojen nostosta osa olisikin Piispan mukaan hyvä saada ohjattua kasvuyrityksille, jotka tarvitsevat rahaa testaamiseen.

Wärtsilä trimmaa toimintatapojaan

Wärtsilässä on t&k-toimintaa sekä talon sisällä että tiiviissä yhteistyössä yliopistojen ja tutkimuslaitosten kanssa. Osa hankkeista päätyy teknologiakehitykseen ja osa suoraan tuotteisiin.

Innovaatioita luodaan myös prosessikehityksessä.

”Oman toiminnan aktiivinen kehittäminen on meille tärkeää. Meidän pitää toimia koko ajan kustannustehokkaammin ja niin, että työtapamme ovat ihmisillemme mielekkäitä. Tähän kuuluu sekä ihmisten työtapojen kehittäminen että manuaalisten työvaiheiden automatisointi. Lean- ja agile-kehitys ovat meillä aivan keskeisiä”, Janne Tarsa sanoo.

Hän vastaa Wärtsilän moottoreiden ohjausjärjestelmien tutkimus ja teknologia- ja tuotekehityksestä ja elinkaarihallinnasta.

Tarsa painottaa, että jatkuva parantaminen on luonteva osa sekä automaatiojärjestelmän agile-kehittämistä ja on myös keskeinen osa Wärtsilän strategiaa. mekaanisen työn kehittämistä. Jatkuvalla kehittämisellä on yrityksen ylimmän johdon tuki, sillä se on Wärtsilän toimitusjohtajan johtamisagendan ytimessä.

”Tutkimme jatkuvasti, mitkä toiminta- ja johtamismallit on koettu muualla maailmalla hyviksi. Sovellamme herkästi niitä omaan tekemiseemme. Jos ne eivät toimi, luovumme niistä ja jos ne toimivat, otamme ne käyttöön. Tämä on operatiivisen toimintamme jatkuvaa kehitystyötä.”

Jatkuvaa parantamista

Wärtsilän moottoreiden tuotekehityksen automaatio-osaston agile transformaatioksi nimeämä toimintatapojen kehitystyö alkoi vuoden 2018 syksyllä. Sen jälkeen tehtyjen muutosten myötä toimitusajat on lyhentyneet 50–60 prosentilla ilman, että resursseja on lisätty. Tätäkin tärkeämpää on huomattavasti parempi näkyvyys siihen, mitä automaation tuotekehityksestä on tulossa moottoreiden testaukseen ja tuotantoon.

Aiemmin automaatio-osasto pysyi kertomaan sidosryhmille ennusteen yhden kuukauden päähän, nyt näkymä on kuusi kuukautta. Samalla ennusteiden osumatarkkuus on parantanut 80–90 prosenttiin sekä aikataulujen että volyymien osalta. Samalla työntekijöiden työtyytyväisyys on kasvanut.

”Meillä on yhä enemmän poikkitoiminnallisia tiimejä, joissa on tekijöitä monilta automaation tuotekehityksen osaamisalueilta. Tällöin saadaan nopeammin valmista aikaan”, Tarsa sanoo.

Automaation ymmärtäminen tuotteeksi osana päätuotetta, moottoria, on ollut merkittävä muutos aiempaan, jolloin automaatio käsitettiin vain moottorin komponentiksi. Nyt automaatiota hallitaan tuotehallinnan keinoilla.

Automaation tuotekehityksen ja elinkaaren hallinta on kehittynyt huomattavasti tuotehallinnan keinoin. Tuotehallinta on merkittävästi parantanut kehitysprojektien sisällönhallintaa, aikataulutusta ja budjetointia verrattuna aiempaan funktionaaliseen organisaatioon missä eri osastojen välinen yhteistyö ja projektien osa-alueiden koordinointi ei ollut optimaalista.

Muutos aiheuttaa aina vastarintaa

Tuotehallintavetoiseen agile-toimintamalliin siirtyminen ei sujunut kitkatta, sillä uusi malli oli monille aiempaan vapaampaan työtapaan tottuneelle liian kurinalaista. Näin siitäkin huolimatta, että tiimeillä on vapaus päättää omista toimintatavoista tavoitteiden ja määräaikojen puitteissa.

Automaation mieltäminen tuotteeksi ja tuotehallinnan työkalujen käyttö automaatiokehityksessä on ollut monelle vaikeaa mieltää oikeaksi tavaksi toimia koska mielikuva siitä, mikä on tuote, on usein ollut rajoittunut.

”Aikatauluissa pysyminen oli pitkään meille ongelma. Se, että joku odottaa työtämme valmiiksi tietyssä ajassa, oli joillekin vaikeaa ymmärtää.”

Toimintavapaudet tiimeille

Toimintatapoja on kehitetty kahdella tavalla. Esimiehet ovat antaneet kehittämisen suunnan ja tavoitteet kuten tuotteessa tai toimintatavoissa halutut muutokset. Se, miten kehitystyö tehdään käytännössä, tiimit saavat päättää parhaansa mukaan.

”Esihenkilöt vetivät aluksi työtapojen kehittämistä. Kerroimme, että meillä oli kehityskohteita toimitusten tilanteen näkyvyydessä ja tuottavuudessa. Käytimme muutostyön valmisteluihin myös työntekijöiden vaikuttajia.”

”Nyt, kun tämä työ on saatu pidemmälle, tiimit vastaavat enemmän itsenäisesti oman toimintansa kehittämisestä. Saamme tiimeiltä kahden viikon ja kolmen kuukauden välein palautetta, miten esimiesten pitää kehittää omaa johtamistoimintaansa. Palautetta annetaan myös toisille tiimeille. Johtoryhmä nostaa johtamisen jatkokehityskohteiksi ne 2–3 kohtaa, joihin on kiinnitetty eniten huomiota”, Tarsa sanoo.

Visio, agenda, verkostot ja työkalut

Innovaatiot vaativat syntyäkseen suotuisan toimintaympäristön kansallisella tasolla: Yhteisen vision ja agendan. Agendan ääreen tarvitaan toimijat teollisuudesta, tutkimuksesta ja julkissektorilta tekemään yhteistyötä. Tekijöille varustetaan asianmukaisilla työkaluilla, esimerkiksi hyvillä toimintamalleilla ja kehitysympäristöillä.

Näin Harri Nieminen määrittelee innovaatiotoiminnan vauhdittamisen kolme tasoa. Hän luotsaa Teknologian kehittämiskeskus VTT:llä SIX-aloitetta.

SIX-aloitteen keskeinen tavoite on muodostaa työkalupakkia kansallisen tason strategioiden ja tavoitteiden teollisuusvetoiseen jalkauttamiseen. Työkalupakkia, jonka sisältö on kaikkien hyödynnettävissä.

Pari vuosikymmentä teknologiakehitystä Fastemsilla läheltä seuranneella Niemisellä on hyvä näppituntuma siihen, mistä innovaatioissa on kyse.

”Innovaatio on jo kaupallistettu asia ja siihen liittyy menestystarina. Innovaatiotoimintaan liittyvät kaikki ne toimenpiteet, jotka tarvitaan tähän vaiheeseen saakka etenemiseen”, Nieminen sanoo.

Menestys vaatii vankan perustan aina vakaasta poliittisesta ympäristöstä, korkeasta koulutustasosta, huippututkimuksesta ja tukevasta tki-rahoituksesta alkaen. Suomessa lähtökohdat ovat otolliset, mutta onnistumisen edellytys on Niemisen mukaan se, kuinka innovaatiotoiminnassa kyetään hyödyntämään kaikkea tätä hyvää.

”Yhteisen teollisuuden uudistumisagendan puute ja tästä johtuva toimintaympäristön ennakoimattomuus hidastaa meillä innovaatiotoimintaa hidaste. Tarvittaisiin Suomen Industry 5.0. Se takaisi osaltaan jatkuvuuden yli luontaisten epäjatkuvuuskohtien, esimerkiksi hallitusvaihdosten.”

Tekninen osaaminen on vasta alku

Polku innovaatioon on pitkä, ja on tärkeää kattaa kaikki tarvittavat vaiheet perustutkimuksesta aina kaupallistamiseen saakka.

”Kansainvälistymisen polku on nykyisellään kapea eli innovaatioaihiot jäävät näkymättömiin, kotimarkkinoille ja ne eivät usein skaalaudu ajoissa”, Nieminen sanoo.

Koska innovaatioon liittyy teknologian rinnalla usein esimerkiksi liiketoimintamallien radikaalit muutokset, vaatii menestyminen teknologioiden lisäksi muutakin osaamista.

”Onnistuminen vaati ennakointia, asiakasymmärrystä, brändäämistä sekä kohdemarkkinan liiketoiminnan osaamista. Ne pitää hallita, että onnistuu.”

Innovaatioita toimialojen rajapinnoissa

Suomalaisista innovaatioista muun muassa täysin uudet kuluttajapalvelut ja verkkoratkaisujen teknologiainnovaatiot ovat näkyviä esimerkkejä, miten on onnistuttu luomaan globaalisti tunnettuja tuotteita ja palveluita. Paljon on jäänyt myös katveeseen.

”Liikkuvien työkoneiden saralla on paljon suomalaisia asiakasymmärrykseen ja ketterään soveltamiseen pohjautuvia innovaatioita, jotka ovat siivittäneet yrityksiämme globaaliin menestykseen.”

Pienen hersyttelyn jälkeen Nieminen nostaa esimerkkeinä esille Sandvikin, Kalmarin, Ponssen, Valtran ja Normetin.

Tulevaisuuden menestyjät kykenevät ratkomaan oman tutun toimialansa teknologisten ongelmien lisäksi myös laajempia systeemisiä haasteita. Se ei onnistu, jos työ tehdään kapeissa siiloissa.

”Merkittävät innovaatiot syntyvät usein eri toimintojen ja toimialojen rajapinnoissa, missä yhdistellään uudella tavalla jo olemassa olevia elementtejä.”

Innovaatiot vaativat pitkää pinnaa

Innovaatiotoiminnan johtamisen ongelmat näkyvät kehitystoiminnan pistemäisyytenä ja hankemaailmassa elämisenä. Tällaisen toimintatavan sijaan tarvitaan selkeä käytännönläheinen agenda, jolloin toiminnasta on mahdollisuus rakentua tavoitteellista ja pitkäjänteistä.

”Pitkäjänteisyys merkitsee sitä, että matkalla uskalletaan ottaa myös riskiä, jotta päästään tavoitteisiin. Tämä koskee erityisesti radikaaleja innovaatioita.”

”Kustannustehokkuusvetoisuus on toinen haasteemme. Jos asioita kehitetään lyhytjänteisesti vain kustannustehokkuus mielessä, innovaatiokyky kärsii ja ajaudumme osin huomaamattakin globaaliin hintakilpailuun, jossa meidän on vaikea pärjätä.”

Johtamisessa Nieminen korostaa kykyä katsoa oman kuplan ulkopuolelle eli yhteistyötä on haettava yli ilmeisten verkostorajojen. Kaikki tarvittava viisaus ja osaaminen ei löydy Suomessa, vaan kumppaneita pitää hakea myös kansainvälisesti.

Tilastojen valossa Suomi pärjää kansainvälisissä innovaatiovertailuissa melko hyvin. Tärkein pärjäämisen mittari ei kuitenkaan näytä positiivisia merkkejä: vienti ei kehity ja kansantaloudessa on ongelmia.

”Kehitystoiminta ei saa olla pelkkää olemassa olevan viilaamista ja kustannustehokkuuden hiomista, vaan meidän pitää pystyä uusiutumaan aidosti. Uusiutumisessa kyse ei ole aina vain rahasta, vaan usein oikeista valinnoista ja tavoista toimia.”

”Meillä on tutkimusta, joka tuottaa tuloksia, mutta tulokset jäävät valitettavan usein hyödyntämättä. Tarvitsemme uudenlaista ja entistä tiiviimpää tutkimuksen ja teollisuuden välistä yhteistyötä, jotta tutkimustulokset saadaan tehokkaammin yritysten saataville, kansainvälisille markkinoille ja hyödyttämään koko Suomea”, Nieminen sanoo.

Innovaatiossa syntyy uutta

Innovaatiossa luodaan aidosti uutta. Niissä syntyy uudistavia tuotteita, prosesseja tai liiketoimintamalleja, jotka tuottavat lisäarvoa. Näin innovaation määrittelee Tampereen korkeakouluyhteisön kestävän kehityksen innovaatioihin erikoistunut yliopettaja Maria Åkerman.

”Innovaatio auttaa yritystä kasvussa tai avaa sille uuden markkinan. Jollei lisäarvoa synny, kyseessä voi olla keksintö. Siitä kasvaa myöhemmin innovaatio, kun sitä hyödynnetään käyttöympäristössä.”

”Jos ei luoda uutta, on kyseessä kehitystoiminta tai tuotekehitys, joka sekin on tärkeää, kun parannetaan esimerkiksi prosesseja.”

Innovaatioiden tekijöitä on osattava motivoida

Innovaatioiden johtamistavat riippuvat paljon toimialasta ja ympäristöstä. Tärkein asia on aina innovaatiota tuottavat ihmiset, joiden työlle luodaan optimaaliset olosuhteet.

”On tunnistettava, mikä motivoi innovaatioita tuottavia ihmisiä luomaan yhdessä uutta. Tärkeintä on, että organisaation johdolla on näkemys, miten innovaatiotoimintaa viedään eteenpäin. Innovaattoreiden motivaatiotekijät ovat usein erilaisia kuin niiden, jotka hakevat pelkkää kasvua yritykselle”, Åkerman sanoo.

Johdon selkeä näkemys, minne mennään

Innovaatioiden luonti on pitkäjänteistä. Se vaatii systemaattista ennakointia ja ymmärrystä siitä, mitä asiakkaat tarvitsevat sekä minne markkinat ja toimintaympäristö kehittyvät.

”Johdon strateginen näkemys määrittelee sen, että innovaatiotoiminta on organisaatiolle tärkeää.”

Kun johdon näkemyksen innovaatioiden strategisesta suunnasta on selkeä, yrityksessä tarvitaan luovaa ajattelua ja laajaa yhteistyötä. Näin syntyy kulttuuri, jossa tuotetaan rohkeasti uusia ideoita.

Luovuus tarvitsee tuekseen organisoidun tavan tuottaa innovaatioita esimerkiksi innovaatiosprinteillä. Niissä eri alojen asiantuntijat kokoontuvat valitun teeman äärelle kehittämään konkreettisia ja testauskelpoisia ratkaisuja tunnistettuihin ongelmiin.

”Innovaatiotoimintaa ei saa rajoittaa t&k-osastolle, vaan sillä pitää olla kontaktit esimerkiksi myyjiin, jotka tuntevat asiakastarpeet. Parhaimmillaan koko organisaatiolla on kyky innovoida ja nopeiden kokeilujen kulttuuri. Ketterästi kokeilemalla ammennettu tieto uusista ja toimivista toimintatavoista saadaan hyödyntämään koko organisaatiota.”

Innovaatiotoiminnassa on oltava selkeät roolit: kuka päättää, mitä kehitetään edelleen.

”On kyse innovaatioportfoliosta, jonka rakentamista ohjaa systemaattiseen ennakointiin perustuva visio kehittämissuunnista. Visiosta seuraa niiden osaamisalueiden tunnistaminen, joita tarvitaan, jotta visioon päästään”, Åkerman sanoo.

Korkeakoulutettujen määrä pienenee

Suomi on EU-komission heinäkuussa 2025 julkistamassa Innovation Score-
board 2025 -selvityksessä sijalla 4. Hyvästä sijoituksesta huolimatta huolta herättää muun muassa se, että korkeakoulutettujen osuus aikuisväestöstä on pudonnut roimasti: Suomen sijoitus tällä mittarilla on 30. kaikkiaan 39 maasta. Toinen huolenaihe on t&k-toiminnan rahoituksen lasku yrityksissä.

”Uusien innovaatioiden myynnin osuus on heikentynyt yritysten myynnistä. Myös matala luonnonvarojen resurssituottavuus on heikkoutumme. Tästä hyvä esimerkki on metsäteollisuus, jonka tuotannon lisäarvo on heikko”, Åkerman sanoo.

Yli skaalaamisen kuolemanlaakson

Keksintöjen skaalaaminen pienistä piloteista teolliseen mittakaavaan on yksi tunnistettu innovaatiotoimintamme heikkous. Tähän tarvitaan rahaa yli kuolemanlaakson. Kun Suomesta on erityisesti nyt pulaa rahasta, parhaatkaan innovaatiot eivät pääse eteenpäin. Toisinaan, kun liiketoimintapotentiaali on ilmeinen, apuun tulee ulkomainen pääomasijoittaja tai teollinen kumppani.

Jotta saisimme pidettyä innovaatiot kotimaassa, tarvitaan julkista riskirahoitusta.

”Julkisen ja yksityisen yhteisrahoituksen malleja pitää kehittää siinä vaiheessa, kun innovaatioita skaalataan.”

Vaikka rahoitus on monen innovaatioyrityksen ongelma, on täältä lähtenyt myös kansainvälisiä menestystarinoita. Potentiaalisiksi tulevaisuuden menestyjiksi Åkerman nostaa esimerkiksi yritykset, jotka ratkovat suuria kestävyysongelmia. Sellainen on muun muassa Solarfood, jonka tuo osaltaan ratkaisun globaaliin ruokapulaan ja ratkoo samalla ilmakehän hiilidioksidia. Yritys tuottaa ilmakehän hiilidioksidista vihreällä sähköllä proteiinia.

”Solarfoodin takana on LUT:n ja VTT:n tutkimustyö. Yhtiön proteiinilla korvataan eläinperäistä proteiinia elintarviketeollisuuden tarpeisiin. Pitkäjänteinen tutkimustyö on johtanut teolliseen tuotantoon ja avauksiin vientimarkkinoilla. Jos liiketoiminta lähtee lentoon, yrityksen tuotteilla vastataan isoon globaaliin haasteeseen.”